岗位调整、预算编制、来年规划——旺季抓销售，淡季做市场，按照这套节奏，许多企业在年底的核心任务就是复盘与规划。

复盘今年销量低迷的原因，无非是渠道、人员、产品这几个方面。销售团队背锅，岗位再调整；新品推广困难，押注新品希望渺茫；最后，目标只能转向渠道。

投放冰柜的底层逻辑

过去四五年间，对饮料销量拉动明显的渠道有三个：零食折扣店、即时零售、冰柜。其中，零食折扣和即时零售前景看好，所需业务人员基本固定，特点是不需要服务，只需配送。

问题在于价格偏低。虽然企业没有严控这两个渠道的窜货行为，但在业务业绩不佳、工资难拿到手的情况下，企业也不太愿意大力扶持。

现在需要一个渠道，既能让业务人员忙碌起来，又能确保他们明年能拿到工资。显然，冰柜投放是一个不错的方法。但过去一年，各家饮料企业都把重注押在冰柜上，一个五十平米的店面要摆七八台冰柜。增长自然陷入了困境。

（哪儿个门口没几个冰柜）

企业在投放冰柜时，增长逻辑是这样的：投放5万台冰柜能增加约4亿元的终端库存。一台冰柜的周转周期是1-2个月消化库存（旺季周转2-3次）；理论上，投放5万台冰柜在终端压货、经销商回款打款能达到8-12亿元，这些还都是隐性周转，不包括企业正常的铺货销售。

对于年销售额100亿的饮料公司来说，这就是8-12个百分点的增长，而且还有一定的复合效应。但过去一年，大量企业都学会了这套方法，这笔账大家都能算清，业务人员的工作基本变成了找地方投冰柜、压货。过去还讲究淡季拉回冰柜，现在是一投就是全年，毕竟陈列费、电费这些成本也可以算进销量。

大家都在卷冰柜，结果就是等于都没有冰柜，最后又回到比拼产品促销和动销。这也是为什么2026年整体饮料大盘在下滑。即便有几个企业增长，背后或多或少都加大了促销力度。

这也是为什么有些公司销售业绩增长接近两位数，但股价却在过去一年跌去了三分之二，因为资本市场对这种通过冰柜+加大促销换来的增长，是可预见的。

其实，这套冰柜投放逻辑的核心在于给终端压货。但这4亿元的终端库存，并不是真正被消化了，而是一直躺在冰柜里，没有动销。这有点像击鼓传花，我们都把销量增长押在消费者未来对品牌的信心、对当下产品的喜爱加深上。这一切只是理论，现实是，消费者在习惯了冰柜、习惯了你的产品后，反而可能产生“厌恶”情绪。这时击鼓传花就传不动了，业务人员只能接受工资下滑。

前面提到，企业会复盘过去的增长，冰柜的增长逻辑依然存在。现在的主要问题不是产品本身（这是企业通病，总认为自己的产品没问题），而是冰柜投不下去了，因为投放的企业太多。既然传统冰柜投不下去，那就换一种形式的冰柜投放。

目前，饮料公司把目光投向了智能柜，也就是自动售货冰柜。只是与友宝投放的无人售货机不同，现在企业希望推自己品牌的智能柜。

推自己品牌的智能柜，最大好处是能保持纯净度——嗯，又回到了冰柜常遇到的纯净度问题，智能柜里全是自家的产品；其次，智能柜投放的货品和使用的费用较低。基本上，像友宝这类传统智能柜，给到企业的都是一个冰道一个冰道收费，费用不比便利店低。

通常，一个企业在友宝中销售1个亿都是畅销品，但这1个亿，对于传统饮料企业来说，并不是足够的增量，而且在智能柜里你能“预支”的销量太少（也就是压的货）。

这些智能柜的特渠其实都是新增量点位，比如医院、银行、学校、工地、户外等。这些地方过去没有终端，但也有相当的销量潜力，不抢占传统销量，只增加销量，对企业来说是一块肥肉。

方向没问题，但在执行中产生了最大的问题——企业把智能柜投放交给了传统一线业务员。

怎么投放智能柜

也就是说，你业务人员投传统冰柜投不下去了，现在我给你一些智能柜，让你去找一些特渠点位投放。

显然，业务人员没有这些渠道资源，需要一轮新的陌生拜访。我们说业务人员在终端的长处是客情，而在新的智能柜投放中，面对的是完全陌生的渠道，这等于让业务放弃了自己的长处。

同时，与传统冰柜相比，智能柜的采购费用更高。传统冰柜2000元，而智能柜一般在8000元-15000元。那么，投放智能柜要不要收押金？再者，投放智能柜时，要不要给别人点位费？过去，传统冰柜可以少收或不收押金，但不会给点位费，更多是给电费补贴。

智能柜价值高，而且传统自贩机都是要给点位费的。这个点位费对友宝们来说并不是大支出，因为它们有更多厂家可以分摊费用。但企业自己的智能柜没有费用支撑，所以最好的方法就是投不收点位费的地方。

再者是推进速度。其实，这些智能柜点位需要找的经销商也与传统渠道经销商不同。你不是在推智能柜，而是在寻找新的经销商，借助经销商渠道去推进。而友宝等企业本身就天然有这些渠道资源。让你的业务人员去跟这些本来就有资源的企业竞争，他们又有什么优势呢？

最后，投放的沟通成本相当高。比如高校、快递点的智能柜投放，有的需要与后勤集团沟通，有的则需要与校方沟通。快递点的方式则是它们更想成为你的代理商，而不是让你推个智能柜做特渠。

一方面是业务人员没有经验、没有渠道，要去新开经销商、找新渠道；另一方面是公司给业务人员的压力——嗯，又是那一套“投了有奖励，完不成要罚款”的套路。业务人员为了完成投放任务，最简单的方式就是左手倒右手：到终端小店，用智能柜取代冰柜。

当然，这样也会产生一定的增量。毕竟过往终端门店能24小时营业的极少，你有智能柜24小时营业，是延长了销售时间。但这个增长又能有多少呢？在即时零售大环境下，延长的销售时间换不来多少销量，无非就是让业务跟终端店老板沟通时，更容易用智能柜取代自己的冰柜。

上有政策，下有对策。业务既能完成自己的投放任务，也方便未来走线补货。当你只追求结果，用KPI指引时，业务人员交给你的必然是自己取代自己。到最后，仓库里放着一堆退回的传统冰柜，终端的智能柜又带不来增量。

企业要推自己的智能柜，就需要把这个项目当成一个独立的组织。像农夫山泉的芝麻店项目一样，组建自己的团队，划出单独的费用，由总部去谈，一线业务执行。最后，要把这些销量划到区域，不然又是一堆口水官司。

我们大部分的企业就是这样，依赖于过去的成功路径。方向没问题，可执行就错了，怎么可能得到想要的结果呢。

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：不浪费读者时间的，36氪经授权发布。